Perencanaan
Kapasitas
Ketika perusahaan BATA membangun pabrik untuk
memproduksi sepatu, para manajernya mempunyai gagasan tentang jumlah sepatu
yang akan diproduksi. Ketika perusahaan ASTRA membangun pabrik perakitan mobil,
para manajernya mempunyai perkiraan tertentu mengenai jumlah mobil
yang akan diproduksi. Fasilitas-fasilitas ini semuanya dibangun dengan suatu
ukuran atau mempunyai kapasitas tertentu. Kegiatan penentuan dan pembaharuan
kebutuhan-kebutuhan kapasitas ini disebut perencanaan kapasitas.
Konsep
Kapasitas
Kapasitas suatu fasilitas adalah konsep yang mendua.
Tidak seperti kapasitas satu botol bir yang berisi satu liter bir dan tidak
lebih dalam keadaan apapun juga. Kapasitas adala suatu tingkat keluaran, suatu
kuantitas keluaran dalam periode tertentu, dan merupakan kuantitas keluaran
tertinggi yang mungkin selama periode waktu itu. Suatu kapasitas organisasi
merupakan konsep dinamik yang dapat diubah dan dikelola. Untuk berbagai
keperluan, kapasitas dapat disesuaikan dengan tingkat penjualan yang sedang
berfluktuasi yang dicerminkan dalma skedul produksi induk (master production
schedul).
Hubungan antara kapasitas dan skedul-skedul induk adalah sangat penting. Karena
skedul produksi mencerminkan apa yang akan diproduksi organisasi (tidak perlu
apa yang akan dijual), kemampuan untuk memenuhi rencana ini tergantung pada
kapasitas yang tersedia sekarang atau dalam jangka pendek di waktu mendatang,
atau tergantung pada kemampuannya untuk memperluas kapasitas ini dalam jangka
waktu lebih panjang. Dalam makalah ini akan kita bahas lebih terperinci, skedul
produksi yang realistik menjadi kunci kerberhasilan operasi organisasi yang
mengakibatkan seluru jenis sumber daya terikat untuk memuaskan kebutuhan
kuantitasnya dan komitmen hari pengiriman. Dalam konteks ini, kapasitas juga
berarti jumlah masukan sumber daya – sumber daya yang tersedia relatif untuk
kebutuhan keluaran pada waktu tertentu. Karena pentingnya hubungan tersebut,
dalam makalah ini akan dikombinasikan pembahasan perencanaan kapasitas dan
scheduling produksi.
Unit
Keluaran
Salah satu masalah sehubungan dengan konsep kapasitas adalah unit (satuan
keluaran). Pabrik ban mobil menghasilkan berbagai macam ban dan ukuran,
sehingga bila kapasitas perusahaan dinyatakan dalam jumlah ban adalah mendua
dan tidak jelas. Atau dengan kata lain, unit-unit produksi adalah tidak
homogin. Atas dasar hal ini, perusahaan penting mempertimbangkan konsep
ca,puran produk (product mix) ketika menyusun rencana untuk masa medatang,
yaitu dengan merinci kapasitas masing-masing jenis dan ukuran produk secara
individual.
Waktu
Waktu menimbulkan masalah lain dalam konsep kapasitas. Seorang manajer yang
membicarakan tentang kapasitas akan membicarakan kuantitas keluaran dalam
periode waktu tertentu. Setiap perusahaan berbeda-beda dalam meenentukan berapa
lama tingkat keluaran yang harus dicapai. Sebagai contoh, bila kita mengatakan
bahwa suatu pabrik mempunyai kapasitas X unit, kita tidak mengetahui apakah
dicapai dalam satu hari atau enam bulan. Untuk menghindari masalah ini, konsep
“tingkat pengoperasian terbaik” (best operation level) perlu digunakan. Ini
merupakan tingkat kapasitas untuk proses dirancang dan merupakan volume
keluaran dimana biaay rata-rata per unit adalah minimum, seperti
ditunjukkan dalam gambar.
Berbagai Definisi
Kapasitas
Kapasitas adalah suatu
ukuran kemampuan produkstif suatu fasilitas per unit waktu. Beberapa definisi
kapasitas yang secara umum diterima, dapat diperinci sebagai berikut:
1. Design capacity, yaitu tingkat keluran
per satuan watu untuk mana pabrik dirancang.
2. Rated
capacity, yaitu tingkat keluaran per satuan waktu yang menunjukkan bahwa
fasilitas secara teoritik mmepunyai kemampuan memproduksinya. (Biasanya lenih
besar daripada design capacity karena perbaikan-perbaikan periodik dilakukan
terhadap mesin-mesin atau proses-proses).
3. Standart
capacity, yaitu tingkat keluaran per satuan waktu yang ditetapkan
sebagai “sasaran” pengoperasian bagai manajemen, supervisi, dan para operator
mesin; dapat digunakan sebagai dasar bagi penyusunan anggaran. Kapasitas
standar adalah sama dengan rated capcity dikurangi cadangan keperluan pribadi
standar, tingkat sisa (sccarp) standar, berhenti untuk pemeliharaan standar,
cadangan untuk pengawasan kualitas standar, dan sebagainya.
4. Actual
dan/atau operating capacity, yaitu tingkat keluaran rata-rat per satuan
waktu selama periode-periode waktu yang telah lewat. Ini adalah kapasitas
standar ± cadangan-cadangan, penundaan, tingkat sisa nyata dan sebagainya.
5. Peak capacity, yaitu jumlah keluaran per
satuan waktu (mungkin lebih rendah daripada rated, tetapi lebih besar daripada
standar) yang dapat dicapai melalui maksimalisasi keluaran, dan akan mungkin
dilakukan dengan kerja lembur, menambha tenaga kerja, menghapuskan
penundaaan-penundaan, mengurangi jam istirahat, dan sebagainya. (Hani Handoko,
Kapasitas atau tingkat
keluaran ini pada umumnya dinyatakan dalam satuan-satuan sebutan persamaan,
seperti batang, ton, kilogram, meter, atau jam kerja yang tersedia. Sedangkan
satuan-satuan waktu yang sangat penting bagi perencanaan kapsitas, dapat
dinyatakan dalam satuan seperti jam, hari, minggu, atau bulan. Dalam praktek,
diantara pengertian-pengertian kapasitas di atas, perusahaan biasanya
menggunakan tingkat kaasitas nyata atau kapasitas pengoperasian yang ditentukan
dari laporan-laporan atau catatan-catatan kerja. Bila informasi ini tidak
tersedia, “rated capacity” digunakan dan dapat diperkirakan dengan rumusan:
Sebagai contoh, suatu pusat kerja berperasi 6 hari per
minggu dengan basis dua “shift” (8 jam per shift) dan mempunyai empat mesin
dengan kemampuan sama. Bila mesin-mesin digunakan 75% dari waktu pada tingkat
efisiensi sistem sebesar 90%, tingkat keluaran dalam jam kerja standar per
minggu dapat dihitung sebagai berikut:
Rated
Capacity = (4) (8 x 6 x 2) (0,75) (0,90)
= 259 jam kerja standar/minggu.
Kapasitas yang dinyatakan sebagai suatu “rate” tersebut (misal, jam standar per
minggu) dipengaruhi oleh berbagai faktor; baik faktor-faktor yang dapat
dikendalikan (controllable) seperti tanah, tenaga kerja., fasilitas, alternatif
urutan pengerjaan, pemeliharaan preventif, dan sebagainya, maoun faktor-faktor
yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable) seperti kerusakan mesin, tingkat
absensi, kekurangan bahan, pengerjaan kembali dan sisa produksi, prestasi
tenaga kerja, dan masalah-masalah peralatan yang tidak biasa.
Manajemen operasi juga menekankan pentingnya dimensi waktu kapasitas. Dari
sudut pandang ini, kapasitas umunya dibedakan antara perencanaan kapasitas
jangka panjang, jangka menengah, dan jangka pendek. Secara lebih terperinci,
pembedaaan perencanaan kapasitas atas dasar lama waktu dapat diuraikan sebagai
berikut:
1. Perencanaan
kapasitas jangka panjang (long range) – lebih dari satu tahun. Di
mana sumber daya –sumber daya produktif memakan waktu lama untuk memperoleh
atau meneyelesaikannya, seperti bangunan, peralatan atau fasilitas. Perencanaan
kapasitas jangka panjang memerlukan pastisipasi dan persetujuan manajemen
puncak.
2. Perencanaan
kapasitas jangka menengah (intermediate range) – rencana-rencana
bulanan atau kuartalan untuk 6 sampai 18 bulan yang akan datang. Dalam hal ini,
kapasitas dapat bervaiasi karena alternatif-alternatif seperti penarikan tenaga
kerja, pemutusan kerja, peralatan-peralatan baru, sub contracting dan
pembelian peralatan-peralatan bukan utama.
3. Perencanaan
kapasitas jangka pendek – kurang dari satu bulan. Ini dikaitkan pada
proses penjadwalan harian atau mingguan dan menyangkut pembuatan
penyesuaian-penyesuaian untuk menghapuskan “variance” antara keluaran yang
direncanakan dan keluaran nyata. Keputusan perencanaan mencakup
alternatif-alternatif seperti kerja lembur, pemindahan personalia, penggantian
routing produksi.
Perencanaan
Kebutuhan Kapasitas
Bagi perusahaan biasanya
adalah tidak ekonomik untuk menambah dan mengurangi tenaga kerja dengan naik
turunnya penjualan. Ini bukan berarti bahwa jumlah karyawan adalah sumber daya
kapasitas yang tetap, tetapi penyesuaian-penyesuaian besar (substansial) dapat
dibuat tanpa harus menarik lebih banyak orang dan kemudian memutuskan hubungan
kerja denga mereka. Sebagai contoh, anggap bahwa suatu perusahaan untuk membuat
produknya memerlukan karyawan yang bekerja normal 5 hari selam 40 jam dengan
jumlah sebagai berikut:
Juni .....................................
300
Juli .....................................
400
Agustus...............................
600
September...........................
450
Oktober ..............................
400
Beban tenaga kerja dalam bulan Agustus adalah dua kali lipat bulan Juni.
Bagaimana juga, jumlah orang yang dibutuhkan adalah dalam artian “karyawan
ekuivalen” yang bekerja 40 jam satu minggu. Tetapi jumlah jam per minggunya
dapat diubah, dan kelebihan jumlah tenaga kerja dapat kita sub kontrakkan atau
dengan penimbunan persediaan.
Penentuan
Kebutuhan Kapasitas : Sebuah Contoh Perhitungan
Pada dasarnya, penentuan jumlah unit kapasitas (misal, jam kerja karyawan atau
mesin) yang diperlukan selama periode waktu tertentu dibuat melalui perhitungan
rasio permintaan terhadap kapasitas satu unit sumber daya. Jadi apabila 500 jam
kerja karyawan yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan tersebut adalah selama
satu bulan dan setiap karyawan bekerja selama 160 jam per bulan. faktor-faktor
tambahan harus dipertimbangkan dalam penentuan kebutuhan kapasitas ini.
Tercakup dalam persamaan-persamaan adalah faktor-faktor seperti produktivitas
dan tentunya juga efisiensi. Persamaan yang pertama menghitung jam sumber daya
standar . persamaan yang kedua yaitu menhitung sumber daya nyata , dan
persamaan yang ketiga adalah jumlah unit sumber daya. Jumlah total jam sumber
daya standar yang dibutuhkan yaitu untuk memenuhi suatu kebutuhan permintaan
akan X produk-produk yang berbeda dengan Nisetiap jenis produk adalah sama
dengan waktu yang dibutuhkan untuk mempersiapkan dan memproduksi setiap unit.
Hstd =
Σ X [Oi ( Ti + Si ) +
Bi Ni ]
i=1
dimana,
Hstd =
jumlah total jam sumber daya yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan.
Oi
= jumlah unit keluaran X yang diperlukan.
Ti
= waktu pengoperasian standar per unit X.
Si =
waktu persiapan standar per unit keluaran X
Bi =
waktu standar untuk mempersiapkan sekumpulan X
Ni
= jumlah kumpulan X yang diperlukan.
X =
jumlah jenis produk, sebagai contoh, produk 1, produk 2.
Jumlah sumber daya nyata yang dibutuhkan adalah jam
sumber daya standar dibagi efisiensi dan produktivitas atau
Hstd
Hact =
Eo Pw Em
dimana,
Hact =
jam sumber daya nyata yang dibutuhkan
Eo
= efisiensi organisasional.
Pw
= produktivitas operator
Em =
efisiensi mesin, faktor pemeliharaan, atau faktor mesin berhenti (rusak).
Jumlah unit sumber, daya yang dibutuhkan (peralatan,
mesin atau karyawan) adalah sama dengan jam sumber daya nyata yang dibutuhkan
dibagi jumlah jam yang tersedia per unit sumber daya.
Hact
Nr =
Havl
dimana,
Nr =
jumlah unit sumber daya yang dibutuhkan (peralatan, mesin,
atau karyawan).
Havl =
jumlah jam yang tersedia per unit sumber daya selama periode waktu tertentu.
Economies of scale
Economies berarti penghematan biaya-biaya
produksi atau kenaikan produktivitas. Dalam perencanaa kapasitas kita perlu
mempertimbangkan faktor-faktor yang digolongkan economies of
scale.faktor-faktor ini memnungkinkan operasi-operasi perusahaan untuk
memproduksi suatu produk atau jasa. Dalam economies of scale,
pengurangan biaya rata rata produksi digunakan untuk menambah total produksi
dalam jenis barang yang sama, sedangkan untuk economies of scope,
penurunan biaya rata rata produksi akan digunakan untuk memproduksi 2 jenis
barang atau lebih. Maka dalam perusahaan akan ada keragaman hasil
produksi. Dimana dalam analisis inilah kemudian diketahui atau ditemukan
suatu istilah yang dinamakan economies of scale, yaitu situasi dimana output yang
dihasilkan atau didapatkan oleh perusahaan bisa 2 kali lebih banyak dari
sebelumnya, tanpa membutuhkan biaya sebesar 2 kali lipatnya. Bila perusahaan
memeperbesar skala pabrik dengan menaikkan volume produksi melalui penambahan
kapasitas pabrik, maka dapat kita bayangkan adanya kemungkinan peningkatan
produktivitas.
Diseconomies of scale
Mencakup faktor-faktor yang bekerja sebaliknya, yaitu
bila skala perusahaan terus semakin besar maka mulai pada suatu tingkat
produksi tertentu ada kemungkinan timbul penurunan produktivitas atau kenaikan
biaya-biaya produksi per unit. Sebagai conoh karena perusahaan terlalu besar ,
pengawasan yang dilakukan akan menjadi lengah dalam memberikan tanggapan
terhadap perubhana-perubahan proses dan permintaan. Salah satu pekerjaan
penting para manajer produksi adalah menemukan suau keseimbangan antara
economies of scale dan diseconomis of scale melalui perancangan dan
pengoprasian sisem-sistem produksi yang berskala tepat.
Analisis Break-
Even dan Kapasitas
Analisis break
–even biasanya digunakan untuk menentukan berapa jumlah produk yang harus
dihasilkan supaya perusahaan tidak mengalami kerugian atau break –even.
Analisis ini merupakan peralatan yang berguna untuk dapat menjelaskan hubungan
antara biaya, penghasilan dan volume penjualan atau produksi, sehingga banyak
digunakan dalam penganalisaan masalah-masalah ekonomi manajerial. Analisis
break –even menunjukkan berapa besar laba perusahaanyang akan diperoleh atau
kerugian yang akan dialami pada berbagai tingkat volume yang berbeda di bawah
atau juga diatas titik break –even.
Banyak perusahaan yang harus beroperasi diatas 60%
dari kapasitasnya untuk mencapai break –even. Secara normal, beberapa
diantaranya perusahaan beroperasi pada kapasitas sekitar 85%. Meski banyak yang
ingin beroperasi pada kapasitas 92-93%. Tingkat kapasitas ini dapat dipengaruhi
oleh situasi economies of scale atau jugadiseconomies of scale.
Penghitungan titik break even dapat dilakukan dengan menentukan
terlebih dahulu biaya tetap dan variable untuk berbagai volume penjualan.
Titik break even merupakan titik dimana
penghasilan total sama dengan biaya total. Secara rumus dapat ditulis sebagai
berikut:
P x Q = F + ( V x Q )
dengan keterangan:
P = harga per unit
Q = kuantitas yang dihasilkan
F = biaya tetap total
V = biaya variabel per unit
Kontribusi
Laba
Istilah (P-V)disebut
sebagai kontribusi yaitu jumlah kelebihan atau selisih antara harga jual per
unit diatas biaya variabel per unit. Agar lebih realistik, manajer perusahaan
perlu memasukkan pajak pendapatan karena semua laba yang dihasilkan penjualan
diatas titik break even adalah laba kena pajak.
Rasio
Kontribusi
Rasio kontribusi sangat
penting dalam perencanaan kapasitas, rasio kontribusi juga biasa disebut dengan
variasi laba untuk produk-produk individual. Rasio ini mengukur kontribusi
relatif produk sebagai presentase harga per unit. Rumus hitungnya adalah
sebagai berikut:
Rasio-rasio kontribusi
yang rendah sering diakibatkan tingginya biaya-biaya bahan mentah dan tenaga
kerja relative disbanding harga yang ditetapkan. Perubahan-perubahan yang
terjadi dalam volume total tidak akan berpengaruh banyak pada laba atau rugi
bila biaya-biaya variabel relative tinggi dari dibanding harga jual.
Hubungan-hubungan ini penting karena setelah manajer mengetahui besarnya rasio
kontribusi maka dia dapat mempromosikan penjualan produk yang mempunyai
kontribusi paling besar dan mungkin menghentikan produk yang berkontribusi
rendah sehingga dapat mengambil kesempatan peluang.
Bagan-Bagan
Break Even dan Penentuan Kapasitas
Jika suatu pabrik beroperasi pada atau dibawah kapasitas
, hubungan antara biaya, penghasilan, dan laba, tetapi sering juga terjadi
permintaan melebihi kapasitas. Kelebihan kapasitas ini jika sementara mungkin
kapasitas perlu ditambah atau diperluas melalui kerja lembur dengan biaya-biaya
ekstra. Selama laba baru lebih besar daripada laba lama maka kegiatan
penambahan kapasitas dengan kerja lembur ini merupakan kegiatan yang
menguntungkan.
Jika volume penjualan lebih besar daripada kapasitas
bersifat permanen mungkin kapasitas harus diperluas melalui penambahan lebih
banyak mesin dan tidak hanya menggunakan tenaga kerja lembur. Adanya perubahan
ini maka akan menghasilkan kurva break even baru seperti gambar dibawah
ini. Bahkan bila permintaan diatas kapasitas normal hanya bersifat musiman,
mungkin masih menguntungkan untuk melakukan penambahan kapasitas permanen
seperti gambar 2.2 berikut ini.
Hambatan-Hambatan
dalam Penggunaan Analisis Break Even
Analisis break even harus digunakan secara
hati-hati karena banyaknya asumsi yang dibuat. Pertama, sulit untuk memisahkan
biaya-biaya tetap dari biaya-biaya variabel dalam banyak operasi, sering
dianggap sebagai estimasi kasar. Kedua, biaya-biaya variabel tidak selalu
konstan terkadang economies of scale mengakibatkan biaya variabel per
unit turun dengan naiknya volume yang dihasilkan. Pada saat yang
lain, diseconomies of scale menyebabkan biaya variabel per unit naik
dengan naiknya volume. Sehingga dikarenakan economies of scale biaya
variabel total mungkin naik lebih lambat daripada naiknya volume sampai kapasitas
tertentu. Lalu, biaya-biaya variabel total cenderung meningkat lebih cepat
daripada naiknya volume karena ketidak efisienan ataudiseconomies of
scale lainnya.
Learning
Curves Dan Kapasitas
Kapasitas pelaksanaan pekerjaan suatu organisasi biasanya
mempunyai karakteristik yang selalu berubah. Perubahan kapasitas ini mungkin
akibat penambajan atau pengurangan peralatan, sehingga menciptakan
tingkat-tingkat kapasitas baru atau akibat perubahan kapasitas manusianya.
Kapasitas manusia berubah-ubah tidak hanya karena penambahan atau pengurangan
jumlah tenaga kerja, tetapi juga karena tenaga kerja “belajar” dan meningkatkan
kecakapannya melalui pengerjaan kegiatan-kegiatan yang berulang-ulang. Adalah
mungkin, bila operasi-operasi baru, untuk mengantisipasi derajat perbaikan yang
akan dihasilkan pengaruh “belajar”, sehingga dapat digunakan untuk menghitung
jumlah tenaga kerja dengan berbagai tingkat ketepatan dan biaya pelaksanaan
kegiatan baik pada permulaan maupun setelah pengaruh “belajar” terjadi.
Uraian di atas adalah esensi konsep “learning curve”. Konsep
ini menganggap bahwa praktek pengerjaan suatu barang mengarahkan keperbaikan.
Bila seorang karyawan diminta untuk mengerjakan sesuatu yang dia belum pernah
mengerjakan sebelum itu, ada kemungkinan bahwa keluaran kedua akan memerlukan
waktu lebih sedikit dibanding keluaran pertama, waktu yang diperlukan untuk
keluaran ketiga lebih sedikit daripada keluaran kedua, dan begitu seterusnya.
Proses pengurangan jam kerja karyawan dan implikasinya selalu terjadi dalam
berbagai organisasi.
Learning
Curve dalam Pembuatan Keputusan
Sebuah contoh berikut ini akan menggambarkan bagaimana
learning curve dapat membantu dalam pembuatan keputusan manajerial. Perusahaan
VAJ mempunyai tawaran kontrak untuk 100 unit produk A. Produk A merupakan jenis
produk baru bagi perusahaan, dan dalam percobaan pembuatannya, unit produk
pertama ternyata memerlukan 75 jam tenaga kerja langsunh. Biaya tenaga kerja
langsung sebesar Rp. 5000,- setiap jam. Manager produksi perusahaan memperkirakan
bahwa akan berlaku learning curve 80%. Biaya-biaya langsung lainnya Rp.
50.000,- per unit. Langganan menghendaki harga per unit sebesar Rp. 200.000,-.
Manager perusahaan harus membuat keputusan apakah kontrak diterima atau tidak.
Pertama, perlu dihitung jam tenaga kerja langsung
rata-rata per produk:
Log Y = -0,322 log75 + log100
= -0,322 (1,87506) + 2
= 1,39623
Y =
24,9017 jam tenaga kerja langsung.
Setelah itu, dapat dilakukan perhitungan biaya
langsung per produk sebagai berikut:
Biaya tenaga kerja langsung = 24, 9017 x
Rp.
5000
= Rp. 124.508,50
Biaya-biaya
langsung
lainnya = Rp. 50.000
Biaya langsung total per
produk = Rp. 174.508,50
Jadi perusahaan akan memperolah kontribusi laba
sebesar: (Rp. 200.000 – Rp. 174.508,50) = Rp. 25.491,50 atau, kontribusi laba
total sebesar (100 x Rp. 25.491,50) = Rp. 2.549.150. Atas dasar data ini
manager sendiri yang dapat membuat keputusan, dengan memperhatikan
factor-faktor lainnya yang relevan.
Berbagai
Keterbatasan Penggunaan Learning Curve
Di luar industri-industri pesawat terbang dan elektronik, learning curve jarang
digunakan karena berbagai keterbatasan. Keterbatasan pertama adalah bahwa
produk-produk biasanya tidak seluruhnya baru. Bahkan pesawat terbang baru tidak
sepenuhnya berbeda dengan model-model sebelumnya. Begitu juga untuk industry
baru, seperti televisi pada tahun 1950an, yang tergantung pada tabung-tabung
dan sirkuit elektronik telah sangat dikenal oleh para pembuat radio. Hal ini
menyulitkan kita untuk menetapkan titik awal bagi perhitungan learning curve.
Keterbatasan lain adalah bahwa kurva-kurva hanya bersangkutan dengan tenaga
kerja langsung. Dalam hal mesin-mesin sangat berpengaruh, suatu kurva 80%
mungkin terlalu rendah, dan manajemen perlu menggunakan kurva 85 atau 90%.
Masalahnya adalah pembuatan keputusan mana kurva yang digunakan, 80, 85, 90
atau lainnya?
Masalah ketiga adalah bahwa learning curve mungkin membesar-besarkan
penghematan tenaga kerja. Untuk mencapai pengurangan-pengurangan biaya tenaga
kerja langsung, diperlukan teknisi industrial, para penyelia, dan lain-lain
yang membuat perbaikan-perbaikan. Tetapi para spesialis ini adalah tenaga kerja
tidak langsung, dan biaya-biaya mereka biasanya ditambahkan ke biaya overhead,
tidak biaya langsung. Oleh karena itu, banyak perusahaan kemudian mencoba untuk
memperhitungkan hal ini dengan pembebanan waktu para spesialis pada
pekerjaan-pekerjaan tertentu. Cara ini tidak hanya merupakan prosedur akuntansi
biaya yang baik, tetapi kontrak-kontrak pemerintah sering mensyaratkannya untuk
dilakukan.
Satu lagi masalah dalam penggunaan learning curve adalah bahwa ada
kecenderungan salah interpretasi terhadap penghematan-penghematan yang
diperkirakan kecuali perusahaan merubah caranya dalam menyusun laporan-laporan
akuntansi biaya. Untuk menggunakan kurva secara benar, biaya-biaya persiapan
yang terjadi sebelum kontrak dimulai harus dipisahkan dan dikeluarkan dari
perhitungan. Bila hal ini dibebankan pada kontrak dan kemudian dimasukkan dalam
perhitungan biaya untuk unit pertama yang diproduksi, unit-unti pertama akan
mempunyai biaya besar. Begitu juga, semua jam kerja harus dibebankan pada
produk-produk yang menerima benefit dari kerja tersebut. Bila sebagian jam
kerja dalam bulan Maret digunakan untuk produk-produk yang akan dilaksanakan
dalam bulan April atau Mei, jam-jam kerja ini harus dibebankan pada
produk-prodk bulan April atau Mei dan bukan pada produk-produk bulan Maret
KAPASITAS
DAN SKEDUL PRODUKSI INDUK
Produksi
Untuk Pesanan
Skedul induk adalah
rencana tertulis yang menunjukan berapa banyak setiap barang akan dibuat dalam
setiap periode waktu di waktu yang akan datang. Dalam kenyataannya,
bagaimanapun juga, skedul-skedul induk biasanya diubah setiap waktu untuk
menyesuaikan dengan perubahan kondisi.
Bila
produk-produk dibuat atas dasar pesanan-pesanan langganan, pekerjaan penyusutan
skedul induk sebagian besar merupakan peninjauan kembali beban kerja
pesanan-pesanan yang telah diterima,pembuatan prioritas pesanan dengan melihat
kapan para langganan menginginkan pesanan-pesanan tersebut dan kapan
pesanan-pesanan baru yang diterima dapat dijanjikan.
